Alveris accompagne les équipementiers, carrossiers et sous-traitants automobiles d'Auvergne-Rhône-Alpes dans le recrutement de leurs dirigeants et cadres industriels, par approche directe.
La deuxième région automobile française traverse une recomposition de ses métiers qui rend le recrutement de ses cadres dirigeants plus complexe qu'il ne l'a jamais été.
Auvergne-Rhône-Alpes rassemble 1 063 établissements disposant d'effectifs dédiés à l'automobile, relevant de 816 entreprises, pour 51 300 salariés. La filière y génère 4,6 milliards d'euros de valeur ajoutée, soit 1,5 % du PIB régional, et place la région au deuxième rang national en nombre d'emplois, derrière l'Île-de-France.
Alveris intervient exclusivement dans l'industrie et connaît ce tissu depuis 17 ans. Nous recrutons Directeurs d'Usine, Directeurs Industriels, Directeurs Qualité, Directeurs Supply Chain et Directeurs Généraux pour les équipementiers et sous-traitants de la région, par approche directe.
Marché
La filière automobile régionale ne se répartit pas uniformément : elle se concentre par métier et par département, ce qui structure directement la manière de chercher un dirigeant.
Le Rhône rassemble à lui seul près d'un emploi sur quatre de la filière, avec 12 340 salariés, principalement sur des activités d'ingénierie, de recherche et développement, de bureaux d'études, et sur les nombreux équipementiers qui gravitent autour de la métropole lyonnaise. L'Isère, la Haute-Savoie, l'Ain et le Puy-de-Dôme comptent également parmi les principaux territoires automobiles régionaux.
La répartition est plus fine encore selon les activités. Les constructeurs sont implantés principalement dans le Rhône, l'Ain et l'Ardèche. Les fabricants de pneumatiques se concentrent dans le Puy-de-Dôme et la Loire. La métallurgie est présente surtout dans le Puy-de-Dôme et la Savoie. Les 258 établissements de carrossiers et d'équipementiers représentent près d'un quart des établissements de la filière régionale.
Cette géographie a une conséquence opérationnelle directe : identifier un directeur de site pour un équipementier de l'Ain ne mobilise pas le même vivier que pour un sous-traitant de la Loire ou un bureau d'études lyonnais. La cartographie du marché précède la recherche.
Tendance
C'est aujourd'hui le facteur qui pèse le plus lourd sur les recrutements de direction dans la filière.
L'INSEE relève qu'en Auvergne-Rhône-Alpes, un établissement sur deux dépend d'une entreprise engagée dans une démarche de diversification. Cette recomposition déplace la valeur des composants et impose de faire migrer des compétences historiquement construites autour du moteur thermique vers l'électronique de puissance, les systèmes embarqués et les nouvelles chaînes de traction.
Dans les mandats que nous menons chez les équipementiers, la demande initiale est presque toujours la même : trouver un profil qui a déjà conduit une activité électrifiée. À un niveau de direction de site, ces profils sont peu nombreux et déjà très sollicités.
Ce que les directions sous-estiment le plus souvent, c'est la nature réelle du poste. Le directeur recherché ne va pas piloter une usine électrique. Il va piloter une cohabitation : une activité thermique en décroissance qui finance encore la structure, et une montée en cadence sur une nouvelle ligne qui ne dégage pas encore de marge. Deux logiques industrielles opposées, sur le même site, avec les mêmes équipes.
La dimension humaine est celle qui pèse le plus. Maintenir l'engagement d'une équipe sur une ligne dont chacun sait qu'elle fermera demande davantage qu'une compétence technique. C'est pourquoi les candidats les plus pertinents ne sont pas toujours ceux dont le parcours mentionne l'électrification, mais ceux qui ont déjà conduit une transformation industrielle avec un existant en déclin.
Marché
Les équipementiers de rang 1 se sont largement internationalisés. Les rangs 2 et 3 restent, eux, l'ossature du tissu industriel d'Auvergne-Rhône-Alpes — et ce sont précisément les entreprises qui recrutent le plus difficilement leurs dirigeants.
Ces ETI et PME industrielles cumulent trois contraintes. Elles sont soumises aux exigences qualité de leurs donneurs d'ordre, avec la certification IATF 16949 comme socle non négociable. Elles disposent rarement d'une marque employeur suffisamment visible pour attirer spontanément un directeur de site en poste chez un rang 1. Et elles ne peuvent pas toujours s'aligner sur les niveaux de rémunération des grands groupes.
Ce qui fait refuser un poste chez un rang 2 à un directeur venu d'un grand groupe est pourtant rarement la rémunération. C'est la crainte de l'isolement : plus de direction industrielle groupe, plus de fonctions support structurées, plus de méthodes disponibles. Certains candidats redoutent de passer de la conduite d'un site à sa réparation permanente.
Ce qui fait accepter tient en deux points. L'autonomie réelle de décision — un accès direct à la direction générale ou à l'actionnaire, sans strate intermédiaire. Et la lisibilité du projet industriel : un plan d'investissement daté et financé pèse plus lourd qu'une progression salariale. Le point de blocage le plus fréquent en fin de processus est la gouvernance : quand un candidat ne parvient pas à identifier qui arbitre réellement les investissements, il se retire, même à un package supérieur.
L'approche directe répond précisément à cette configuration. Un directeur d'usine expérimenté et satisfait de son poste actuel ne consulte pas les offres d'emploi. Il examine en revanche une proposition argumentée si elle lui est présentée directement, avec un périmètre clair et un projet industriel lisible.
Expertise
Directeur d'Usine / Plant Manager — pilotage de site, performance QCD, encadrement pluridisciplinaire
Directeur Industriel — excellence opérationnelle et investissements multi-sites
Directeur Qualité — référentiel IATF 16949, relation donneurs d'ordre, plans de surveillance
Directeur Supply Chain — planification, approvisionnements, gestion des ruptures
Directeur Général — direction d'ETI ou de business unit
DRH et DAF industrie — structuration, relations sociales, pilotage financier industriel
Management de transition — redressement de site, démarrage de ligne, remplacement urgent
Méthode
Briefing sur site. Nous nous déplaçons avant le lancement de la mission. Sur un site automobile, comprendre l'organisation réelle de la production et le niveau de maturité de la démarche d'amélioration continue conditionne la pertinence du sourcing.
Cartographie du bassin. Nous identifions les entreprises comparables du territoire et les profils occupant des postes équivalents, plutôt que d'attendre des candidatures.
Approche directe confidentielle. Les candidats sont approchés individuellement, sans que leur employeur actuel en soit informé et sans qu'aucun nom ne soit transmis à un client avant leur accord explicite.
Évaluation technique et comportementale. Vérification de l'expérience IATF, du niveau réel de maîtrise LEAN, des références sur les résultats annoncés.
Présentation de 3 à 5 profils maximum, accompagnés d'une analyse écrite, puis suivi hebdomadaire jusqu'à l'intégration.
FAQ
Voir aussi
Sources : INSEE, La filière automobile en Auvergne-Rhône-Alpes, Insee Flash n° 171, données 2023 · INSEE, La filière automobile manufacturière en France entre 2010 et 2023, Insee Analyses n° 116 · France Industrie, panorama des équipementiers automobiles français